Groeien door los te laten

Elke ondernemer worstelt met andere uitdagingen wanneer hij een bedrijf opricht. Maar de meesten zullen beamen dat een van de moeilijkste dingen is dat je moet leren los te laten en je op het grotere geheel moet richten.

Toen ik Lightspeed in 2005 opstartte, had ik meerdere functies. Ik was de oprichter, hoofdontwerper, designer, personeelsmanager, marketeer… Ik was bij elk project betrokken. Ik stond dagelijks voor dag en dauw op en was druk bezig met coderen tot 4 uur ’s ochtends, met tussendoor nog een miljoen kleinere taken. Terwijl mijn bedrijf in de daaropvolgende jaren groeide en mijn team werd uitgebreid, bleef ik nog steeds betrokken bij veel van deze dagelijkse verantwoordelijkheden. Maar het was niet schaalbaar voor mezelf of het bedrijf.

Hoe kon ik dit tempo volhouden? Dat was een prangende vraag waarmee ik elke dag worstelde. Ik was me ervan bewust dat ik enkele taken zou moeten afstoten, maar hoe kon ik beslissen welke dat waren?

Prioriteiten stellen
Rond 2009 begon ik met delegeren en nam ik mensen aan voor belangrijke functies zoals Ops, Marketing, Sales en Support. Het team groeide, maar ik was nog steeds Lightspeed’s(destijds onder de naam Xsilva) hoofdontwerper, terwijl ik ook actief betrokken bleef bij design en marketing.

Door de combinatie van deze rollen realiseerde ik me dat het belangrijk was om prioriteiten te stellen. Terwijl ik aan mijn bureau zat achter een stapel feature-verzoeken en bug reports, realiseerde ik me iets: als ik een daadkrachtige leider wilde zijn en geen bottleneck wilde worden binnen de organisatie, moest ik leren om los te laten en me te focussen op andere belangrijke zaken binnen het bedrijf die aandacht nodig hadden.

Ik zal er geen doekjes om winden: “a delegate situation”. Omdat ik al zo lang alles voor mijn rekening had genomen, was ik eraan gewend om bij elke beslissing betrokken te worden. Maar als je een sterk team van managers en leiders om je heen hebt verzameld, besef je al snel dat erop kunt rekenen dat andere mensen dezelfde beslissingen zullen nemen als jijzelf.

Een kwestie van delegeren
In 2009 leerde ik eindelijk hoe ik mijn software development taken kon delegeren. Ik besefte dat ik mijn ontwikkelingstaken hoognodig moest delegeren toen Lightspeed nieuwe technologieën begon te implementeren die mijn vaardigheden te boven gingen. Het was moeilijk om los te laten, maar ik wist dat het tijd was om mijn technische hoed af te zetten en een team van professionele ontwerpers samen te stellen. Ik hoefde weliswaar niet meer te coderen tot 4 uur ’s ochtends, waardoor ik me dus beter kon focussen op andere gebieden, maar ik vond het moeilijk niet langer dat vervulde gevoel te hebben dat je krijgt nadat je aan iets hebt gewerkt en het hebt voltooid. Tenminste, totdat mijn team zijn eerste codeerproject afrondde. Ik herinner me nog steeds hoe ontzettend trots ik toen op hen was, en ik realiseerde me al snel dat ik niet langer alles zelf hoefde te doen.

Omdat ik afstand deed van deze verantwoordelijkheden, had ik meer tijd om mijn andere vaardigheden te verbeteren. Ik focuste me op het vinden van investeerders en het opbouwen van een band met hen. Ik hield me bezig met het managen van de boekhouding, de creditcards, het vastgoed en de driemaandelijkse bestuursvergaderingen van het bedrijf en begon met het opbouwen van het Finance-team. Delegeren ging me steeds gemakkelijker af, en tegenwoordig heb ik een team van meer dan 500 werknemers op wie ik blindelings vertrouw.

Hoewel ik nog steeds zeer betrokken ben bij de dagelijkse gang van zaken bij Lightspeed, ben ik recent aan een nieuw hoofdstuk in mijn leven begonnen en houd ik me bezig met brand building en mediarelaties. Nu ik mijn tijd deels besteed aan publiek spreken, thought leadership, interviews, panels, content en social media, houd ik me bezig met dingen die dag en nacht verschillen van mijn bezigheden van elf jaar geleden. Ik leer vaardigheden aan die ik nooit had verwacht te beheersen en omdat mijn baan constant verandert, begin ik deze steeds meer te waarderen.

Blijf trouw aan de bedrijfscultuur
Hoe je rol ook evolueert, bedrijfscultuur komt van bovenaf en dat is een taak waar je altijd verantwoordelijk voor zult blijven, ongeacht hoe groot je onderneming wordt. De bedrijfscultuur is een reflectie van jou en de mensen die je aanneemt.

Voor Lightspeed draaide het om het creëren van een omgeving waarin werk en ontspanning hand in hand gaan. Het kantoor moet een plek zijn waar werknemers dagelijks graag werken en waar ze ervan doordrongen zijn dat ze op jouw steun kunnen rekenen, net zoals jij andersom op hen kunt rekenen.

Ook is het belangrijk om je team goed op de hoogte te houden. Organiseer company meetings, zodat mensen het gevoel hebben dat ze dezelfde missie hebben. Stuur updates en e-mails waarin je belangrijk nieuws en mijlpalen benadrukt. Hoe beter je personeelsleden op de hoogte zijn, hoe meer ze je steunen.

Tot slot moet je dezelfde hoeveelheid tijd met werknemers doorbrengen als met leidinggevenden. Je verliest gemakkelijk het zicht op wat er in de kern van je bedrijf gebeurt als je dagelijks alleen maar in vergaderingen zit.

Wat brengt de toekomst?
In de loop der tijd is mijn functie aanzienlijk veranderd en ik ben ervan overtuigd dat deze verder blijft evolueren. Ik weet zeker dat voor jou hetzelfde geldt. Hoe dan ook, het belangrijkst is dat je er vertrouwen in hebt dat andere leden van je organisatie op de juiste manier zullen handelen. Of je nu je bedrijf wilt laten groeien of zelf wilt groeien als persoon: leren om los te laten is het halve werk.